一個優秀管理者，必須經歷的4次蛻變
但到了比較高的管理層級後，這種做法的弊端就很明顯了，你會發現自己再怎麼衝也完成不了任務，反而什麼事都卡在了自己這兒。
就好比你已經是一名師長了，這時你要完成的任務就不是去搶一個小關卡了，而是要拿下一個50公里長5公里縱深的陣地。
這麼大的陣地，你再端個槍往前去沖了試試，敵方都放鴿子不開槍打你，你光端個槍走一圈下來都要好幾天。
因此事必躬親的管理方式是有很大局限的。
牢記一點：事必躬親，就是不會管理。
人的精力是有限的，什麼都事必躬親的話，只會分散你的注意力，導致在不重要的事上投入過多的精力，在重要的節點上卻缺少關注。
那如何才可以既不事必躬親，又能保質保量地完成工作呢？
你要學會聰明地放手，做到下面三點：
1）敢於授權
凡是不是必須自己做的工作，都盡量授權給下屬去做。
這樣有三個好處：
◆你可以有更多的時間、精力投入在必須自己做的事情上，避免自己成為團隊瓶頸。
◆給下屬鍛煉的機會，以後類似的事情團隊裡就有更多的人可以處理了。
◆有助於你識別下屬和團隊存在的差距，知道哪些人員還需要調整或培訓。
做到敢於授權是聰明放手的第一步。
2）知人善用
關注每位成員的性格特點，並利用好每一次任務的完成情況，摸清每個人擅長的事，讓適合的人做適合的事，提高團隊整體的工作效率。
將合適的人放在合適的位置上，是聰明放手的第二步。
否則光是敢於授權，但所託非人，結果就跟蔣經國將國民黨託付給李登輝一樣悲劇了，不但蔣家沒了未來，國民黨也分崩離析得差不多。
3）培養骨幹
做到敢於授權、知人善用後，距離聰明放手還差最後一步：培養骨幹。
如果你能在團隊裡多培養一些骨幹的話，那麼無論是敢於授權、還是知人善用都更容易執行下去，你也更容易做到聰明放手。
04 成為真正領導
不知道你在職場有沒有碰到過下面兩種情況：
1） 有的管理者說一不二，但是下面的員工沒幾個會認真執行，只是表面附和。
2） 有的管理者看似和風細雨，但大家都對他深信不疑，對他安排的事也積極推進。
我之前公司的兩個同事，剛好這兩種情況各佔其一。
一個是電子事業部的副經理，他制定的計劃表面看似很華麗，但並不落地，從不給任何實際可用的建議，只是不停地催進度。
因而底下並沒有多少人信服他，他能當上副經理單純只是因為在公司呆的時間夠長。
另一個同事在公司內升職比較快（兩年升兩級），當他還是小組長的時候，就表現出驚人的魄力和行動力。
每次看待問題他都能抓住關鍵點，當團隊不知道怎麼做的時候，給出方向和具體措施，在團隊缺乏資源的時候儘自己最大所能獲取資源。
漸漸越來越多的人相信他，甚至他還是小組長的時候，部門經理就經常會參考他的建議。當時機成熟後，他的升職也就成了水到渠成的事。
我這兩位前同事的管理方式截然不同，最終得到的結果也是相差甚遠。
一年後，整個大部門的人基本只聽第二個同事的話了（當時第一個同事的職務是略高於第二個的），因為他不僅關注公司的業績，也關心下屬的訴求。
所以真正的領導，從來都不是被任命出來的，而是被大家追隨出來的。
身為一個團隊的負責人，不僅要對公司的業績指標負責，也需要對下屬的利益和訴求負責，這樣才會有人才願意追隨你。
不過要做到這一點不容易，對你有兩點要求：
1）及時支持下屬
當團隊成員都無法解決問題時，你要能站出來，第一時間激勵下屬，帶領團隊走出困境。
這就對你有一定的要求了，要么能力出眾，要么能提供資源。
不然下屬憑什麼信服你？
更何況，在你還不是領導的時候，如果不是因為能力出眾，憑什麼相信領導會提拔你，而不是比你能力強的其他人？
2）別讓骨幹寒心
分配利益時，要優先分給那些對團隊貢獻最多的核心骨幹。
對貢獻大小的人區別對待，是對團隊的正向激勵，而且激勵得越及時，效果越明顯。
拿大頭的骨幹，會產生強烈的認同感；拿小頭暫時落後的員工，也會奮起直追。
05 寫在最後
縱觀那些優秀的管理者，他們很多人在還不是管理者的時候，就已經表現出驚人的領導力。
因此，要成為一名優秀的管理者，不是等到成為的那一天再去想如何做，而是在那之前就要做好修煉。
如何修煉呢？
按照從易到難，你可以逐步經歷以下四步蛻變：
1、 適應資源短缺：學會在資源短缺的情況做成事
2、 拉高思考層次：站在更高位置更多位置思考問題
3、 學會聰明放手：敢於授權，而且能知人善用授好權
4、 成為真正領導：不是靠任命成為領導，而是被人追隨為領導
期待在優秀領導成長之路上，與你同行！
