一個優秀管理者,必須經歷的4次蛻變
職場上大大小小的管理者很多,但優秀的管理者很少。
如果你在工作中沒有碰到過奇葩的管理者,那隻能說明一點——你工作的時間還不夠長!
只要工作時間長了,啥樣的管理者你都能遇到,除了優秀的。
優秀的管理者如此難遇,那有沒有辦法將自己修煉成優秀的管理者,未來遇見更好的自己呢?
別說,這個修煉方法還真有,只要能夠經歷以下四步的蛻變,你就有很大概率會成為一名優秀的管理者。
01 適應資源短缺
我們能從普通員工被提拔到管理崗,一般都是因為我們使命必達,超預期地完成領導交辦的任務(如果你不是因為這個被提拔的,那說明你的投胎技術不錯或熬的時間確實挺長)。
但走到管理崗後,你可能發現情況就有所不同了。
之前自己管自己,任務多了大不了自己再多加一點班搞定,但帶人後,你會發現團隊3個人,接的活卻是按5個人分派的,缺的2個人領導同意招了卻遲遲到不了位。
這麼多的任務缺口再也不是你一個人加班能補上的了,因此就會面臨任務無法按時完成和下屬抱怨加班太累的雙重夾擊。
當我還是普通員工時,對此就很厭煩:哪有“既要馬兒跑,又要馬兒不吃草的?”資本家果然黑心!
但當我開始管理團隊後,卻越來越理解這種情況了(被資本家同化了,哈哈)。原因有三:
1)只要公司還在發展,人手永遠都是短缺的
發展停滯的公司一般不會人手短缺,甚至往往還會人手過剩,但估計你又不太願意在這樣的公司擔任管理者。
只要公司還在發展,公司的盈利性質就決定了團隊的要求和任務永遠沒有上限,因為永遠不要奢求公司會因為怕你累著了而放棄到手的訂單,這個奢求既不現實也不實際。
2)公司招人需要時間週期
團隊資源的補充往往具有一定的滯後性,因為很多企業從防範經營風險出發,都是看到業務起來後才招人,而不是先招好人等業務起來。
就像你結婚找對像一樣,一定是確認對方有跟你好的跡象了,才開始大手筆地買各種禮物,而不是八字沒一撇的時候就開始大手筆地投入。
否則就成了直播間裡的超級冤大頭——老鐵666了。
若所需的人才搶手的話,招聘週期還會更長,這勢必會造成人員補充具有一定滯後性,肯定無法解決你團隊缺人的燃眉之急。
3)管理層級越高,越需要接很多事先沒有規劃的工作
公司的業務發展總會碰到各種意外的情況或面臨環境的突變,因此會產生各種臨時的工作。
這些工作不僅沒有規劃,甚至時間還很緊迫,這勢必會造成工作量在短時間內增加。
你的管理層級越高,你所負責的任務的不確定性程度也就越高,需要處理的規劃外的臨時工作也就越多。
所以,成為合格管理者的第一步就是要適應資源短缺的情況,做到兩點:
1)調好預期
不能期待資源完全到位後再行動,而是要做好資源永遠會短缺的心理預期,管理者永遠都是戴著鐐銬在跳舞的,否則管理就不會如此之難了。
2)敢於捨棄
不能再像自己管自己時一樣,期待每項工作都超預期完成,要接受某些工作就是完成不了。
你要決策的是,在資源限制下到底要保哪個丟哪個,否則每個都保的話,結果就是每個都乾不好。
02 拉高思考層次
拉高思考層次到底有多重要,我曾經親身感受過。
那是我們一個新項目的啟動評審,會上我當時的領導跟大老闆建議要將這個項目外包給第三方。
因為當時團隊內部的工作量實在是太飽和了,而且手頭的項目又都是不能停的大項目,加上這個新項目的訂單量並不大,於是我的前領導提出了這個建議。
會上他分析得句句在理,而且邏輯很清晰,我們在下面都覺得前領導的匯報水平簡直太棒了(主要是咱們不要再為這個新項目加班了)!
正當我們在心里為前領導暗暗喝彩時,只聽當頭一聲棒喝,大老闆的痛批疾風驟雨般地來了。
為何這麼精彩的匯報還挨這麼猛烈的批評呢?
因為我的前領導根本沒有弄清楚這個項目對於公司的意義。
這個項目的業主是食品行業的巨頭,很多同行的公司連投標的機會都沒有,好不容易拿下來的訂單,哪能說不做就不做。
而且這次只是第1期,後面總共有7期,總價值在12個億,怎麼就說價值不高呢?
公司現在還想把這個項目作為契機,打造成標杆項目,從而跨入食品行業,為什麼說投入產出不成比例呢?
在我當時領導來看,他自認為分析得很全面透徹了,但大老闆卻覺得他缺少大局觀,因此他也很不幸地成了我的“前”領導。
作為管理者,我們思考問題的高度,決定了我們的管理層次。
想當好一名優秀的管理者,一定要學會站在更高的角度審視事情。
具體怎麼做呢?這裡有3個建議:
1)站在不同的位置看待同一件事情
從不同的角色利益出發看待同一件事,可以很容易理解對方所處立場的理由,也可以更清楚自身決策的局限,有利於培養自身的大局觀。
2)把80%的精力投入到20%的核心工作中
二八定律是普遍適用的。
明確各方利益關係後,再回頭看一下自己所處的位置,找到決定你80%利益的20%核心工作,然後將你的主要精力投入到其中,它往往決定了你的業績指標是否達成,以及能不能被領導認可。
3)向優秀的人學習
如果還不知道怎麼做,觀察你身邊最優秀的人是怎麼做的(這個人往往是你領導),向他學習。
03 學會聰明放手
我曾看過很多的團隊,計劃做得非常完美,干係人和風險點也列得清清楚楚,但在實際操作中,管理者仍然是大部分工作的主要執行者,甚至還有直接“替”下屬幹活的。
這種現像在技術出身的管理者中尤為常見,什麼事情都是事必躬親,自己帶頭往前衝。
這樣不能說不好,但也不能說好,因為沒有發揮出團隊最大的能量。
這種管理風格在管理層級低的時候還勉強能混得開,因為管理層級低的時候帶的人少、任務也主要還是在執行層次,管理者帶頭沖一下,任務很快就可以解決。
就像帶隊打仗的班長一樣,自己端起槍往前一沖,可能一個小關卡就拿下了。