就如同許多人說的名校畢業生“他

英國文藝復興時期的哲學家培根在他的《論知識》裡面就說過：

 

“有實際經驗的人雖能夠辦理個別性事務，但若要綜觀整體運籌全局，卻唯有掌握知識方能辦到。”

這段話從另一個角度理解，就是如果想讓你的經驗具備普遍性，必須將個人經驗升級到知識的層面才能指導更廣泛的實踐。

這樣的人，可以用自己的名頭唬住那些新手和勝任者，因為許多不具備鑑別能力的人就會將這個機構的牛等同於在這個機構呆過的人，但遇到真正的高手和專家時這些人就慫了：

因為一聊天可能就會暴露出自己的淺薄。

 

 

 

 

 

 

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在真實的生活中我們也可以發現，那些真正的高手和專家做的事情可能並不是最多的（但數量也不少），但他們大部分都是長進最快的：

因為他們不僅僅滿足於乾完活、完成任務，而是比大部分人往前走了一小步。

對乾活的過程進行了抽象化和理論化，抽取、抽象任務和項目的規律性，不僅會做還知道為什麼要做、為什麼要這樣做、還可以如何做，他們並願意將這些做事的方法盡量提煉成模板、模型、框架，甚至會主動去追求做成相應的工具和產品。

如果換一個角度看，個體價值提升的三個層次（這其實也是對管理者和員工要求的層次）如下，這3個層次的能力對應著不同的職級和薪水：

第一個層次的能力：解決問題。

任何機構僱傭一個人，解決問題是最基礎的要求，把一個人請過來一定是需要這個人解決問題、完成任務和項目。

 

當然這個人完成的任務和項目有復雜和簡單之分，越高水平的人需要解決的問題和完成的任務越複雜，這是每個人最基礎的價值所在。

每個人首先要把解決問題的能力修煉好，在面臨問題的時候能夠快速分析、準確定位、乾淨利落的搞定。

如果能具備這樣的能力，就是一個解決問題的高手！

第二個層次的能力：提煉方法指導他人。

除了能解決問題，還需要能提煉出解決問題的方法，並能指導其他人去完成該項工作。

曾經有一個說法叫“如果你當科長不能培養出一個人來接替你，那你就太重要了，當一輩子科長吧！“

是否能夠將自己的經驗和方法顯性化是考驗一個人水平高低的基本要素，

達到這個水平的人，就已經是專家水平了，他們不僅會乾而且思維能力強，擅長總結提煉。

總結提煉的結果可以指導更多的人去解決問題，是比第一個層次水平更上一個台階的高手！

 

 

 

 

第三個層次的能力：發現問題未雨綢繆。

能主動發現非顯性化的問題，並能夠著手組織問題的解決與優化。

發現問題是每個專家和領導的職責和能力，該種人才可以管理一個部門或者一個機構。

如果你僅僅是在出現問題的時候能夠解決問題，那麼你永遠是“

如何發現、規避問題，將問題消滅在萌芽狀態是更高的要求，

 

 

這個層次的人已經是稀缺的，他們能從環境和更大的系統上判斷事情的輕重緩急，能從苗頭預測危機和機會，是最高層次的高手。

總結一下：

作為一個追求效率的組織，他們更關注的是你的

只有這樣的人，才被認為是可造之材、才有更大的價值。作為個體，你應該知道，該怎麼做了吧？

 

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