以奮鬥者為本

讓人才分享經營成果

 

永輝超市董事長張軒鬆在巡店調研時發現，超市裡面的一線員工每個月只有2000多元收入，剛剛解決溫飽問題，沒有什麼幹勁，顧客幾乎很難看到他們的笑容，一線員工的流動率非常高。

 

對於生鮮超市而言，一線員工可是關鍵人才！如果一線員工的工作狀態是“當一天和尚敲一天鐘”，那他們碼放果蔬的時候就會隨意亂丟，不會輕拿輕放。

 

受過撞擊的果蔬很快就會變黑，無法吸引消費者購買。損耗率超高、周轉率很低，嚴重降低整個超市的盈利能力。

 

為改變困局，永輝超市推出了面向一線員工的“合夥人制” ：

 

以門店整體業績任務達成作為參與分紅的前提條件，從營運部門到後勤部門，從員工到店長均參與其中，打造共同經營門店的利益共同體，激發全員全力創造價值。

 

如此，既增加了員工的薪酬，同時也大幅度降低了果蔬的損耗率，提升了客流量和人均營業規模。

 

在合夥制之上，永輝超市又對超市行業裡的另一批關鍵人才“買手”進行了更大的利益分享——股權激勵。

 

永輝超市的案例告訴我們，企業的一切活動都應當圍繞創造價值展開，人才戰略的核心目標是使關鍵人才“全力創造價值” ， 實現這一目標關鍵在於如何“正確評價價值”和如何“大力分配價值”。

 

永輝超市和華為很好地解決了這些問題。

 

華為和永輝超市分配價值的理念是以奮鬥者為本，人才分享經營成果，給火車頭加滿油。

 

當關鍵人才接受這個假設去奮鬥並一再得到驗證時，這個假設就轉化為一種信念，也就是我們通常所謂的價值觀和企業文化，引導整個人才隊伍積極奮鬥和勇於衝鋒，讓組織活力最大化。

 

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飛輪效應

創造價值、評價價值和分配價值

 

分配價值非常富有挑戰，需要處理好兩大層面上的六大矛盾。

 

組織集體層面上的三大矛盾：勞動與資本、公平與效率、歷史貢獻者與當前貢獻者。

 

人才個體層面上的三大矛盾：個人與集體、個人期望與組織現實、短期報酬與長期股權。

 

在短期和長期的平衡上，華為的導向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平上， 使乾部員工保持飢餓感，處於奮鬥激活狀態；短期激勵是進攻性的，長期激勵是穩定性的。

 

企業發展的動力源於這些矛盾的衝突與平衡，解決好，動力自然澎湃湧現。

 

全力創造價值是大力分配價值的前提，沒有價值被創造出來，就沒有價值可以被分配。評價價值又是分配價值的前提，確保了分配價值的客觀、公平和公正。

 

評價價值面臨三大挑戰，依次是：

 

如何平衡短期貢獻與長期貢獻。

如何平衡財務結構貢獻與管理過程貢獻。

如何平衡主觀評判（價值觀和能力素質）和客觀標準（經營目標和工作成果）。

 

正確評價價值要形成牽引、強化導向，引導員工為客戶、為公司全力創造價值。

 

茶壺中的餃子倒不出來，不產生貢獻，評價價值時就得不到承認；把煤炭洗得很白，再辛苦也不叫創造價值，反而是損毀價值。

 

全力創造價值要靠所有人才，正確評價價值要靠HR部門的專業性，大力分配價值既依賴於HR部門的專業性（會分），更依賴於老闆的心胸和格局（願分）。

 

全力創造價值、正確評價價值和大力分配價值這三個模塊構成了人才管理體系的核心，這三個模塊相互銜接、彼此強化，形成了飛輪效應（flywheel effect），如圖所示。

 

圖：價值飛輪模型：華為實踐

 

卓越的人才管理體系具有飛輪效應，這個體係無法一蹴而就，不是採取一個舉措、一個方法就產生奇蹟。

 

CEO在一開始必須花很大的力氣，一圈圈反复推輪子，每轉一圈都相當費力。但是為轉每一圈付出的努力都不會白費，飛輪會轉得越來越快，最終產生突破，自己開始轉起來。

 

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