1）說出所有的想法

2）不要討論

3）不給任何價值評斷——無論是正面的，還是負面的

4）快速記錄所有意見，發給團隊成員，得到更多的新想法

5）鼓勵全員參與，在別人的想法上發揮

一旦同意了上述紀律，團隊就可以開始行動了。

 

一種辦法是像上課一樣圍著桌子走一圈，請每個員工貢獻一個想法。

 

另外一種方法是讓員工匿名寫下自己的想法，把紙條交給組織者，由組織者寫在掛圖板上讓大家看。

 

組織者的角色就是讓所有人的想法都表達出來，並記錄下來。

 

 

3.確保可行性

 

一旦列出了所有想法（沒有評頭論足），團隊領導就必須確保每個想法都具體可行，有實施空間。聽起來容易，實則不然。

 

作為組織者，你必須總是檢查問題表面：  “這個想法是否具體、具象，有量化支撐（還是純粹就是個目標、概念或目的）？”

 

一種檢驗方法是你可以判斷是否可以把這個提議交給一個初級員工去實施，或者能夠讓初級員工準確了解具體行動是什麼。

 

也可以從固化成果（成果可傳遞）角度來看待想法設計和執行問題，即下次組會能有東西作為證據來證明工作的執行情況，證據是否包括研究，制定政策、流程、工作清單或表單，或拿出具體行動來說明執行情況？

 

4.獲得自願承諾

 

行動計劃會必須確定每個團隊成員都有給具體的工作任務。

 

有些團隊領導會武斷分配工作任務給團隊成員，要求下次會議前完成。這不是獲得有意義成果的最為有效的方式。

 

在緊急情況下，可以要求初級員工先上手某些工作，但如果把這種情況變成日常狀況，效率就沒那麼高了。

 

作為會議組織者，你必須用會議最後15分鐘來決定哪些想法對團隊成員有足夠吸引力，成員會自願投入一定量的暫無財務回報的工作時間。

 

你在這個時候的角色是：

 

1）確保所有想法與團隊目標不會背道而馳。

 

2）與團隊每個成員商量，確定他們每個人下個月可以投入的無財務回報工作時間有多少。

 

3）決定推進工作的第一步具體是什麼。

 

4）讓團隊成員具體描述下次會議時應當以怎樣的成果作為推進工作的證據。

成功的本質不是選擇最優、戰略上最重要的想法。最優、最重要的想法可以等到團隊在組織有生產力的會議方面有了成功經驗之後再追求。

 

而現在，你的目標是刺激團隊成員投入一定量的時間，進行有建設性的行動，這樣才能構建團隊工作士氣。

 

5.控制承諾的工作規模

 

當員工被他喜歡的想法（通常就是他們自己提出的）所激勵時，他立馬就希望自願承擔工作，但很快就被火燒眉毛、必須解決的客戶工作帶離了方向。

 

結果發現在下個月的組會上，沒有可以報告的實質性進展，從而進入了令人消沉的“承諾很大，都沒做到，慘遭遺忘”的死循環。

 

在很多情況下，員工有心無力是我們無法獲得工作成果的最大原因。

 

有很多員工都有過度承諾的問題。解決問題就包括退到當事人那裡跟他說，“你知道嗎，不要承諾你無法做到的事。”

 

通過定期提醒員工創收工作也必須完成，來鎮靜巨大的熱情和衝動，這點很重要。

 

6.建立你的“行動協議”

 

在結束會議之前，你需要幫助每個人明確，團隊在下次會議時關於特定工作任務有哪些具體預期。

 

7.在兩次會議中間跟進行動

 

團隊領導工作時間最有價值的使用途徑就是跟進工作，一對一跟進每個團隊成員，幫助他們成功。

 

通過參與工作，伸出援手，你就能夠向對方表達自己的興趣，也能對保持團隊士氣和增加團隊產出做出有意義的貢獻。

 

8.慶祝成功

 

最好的團隊總是花時間來慶祝某項具體的工作成果，或者是達成個人目標或團隊目標過程中的進步。

 

在個人層面，如果員工工作十分刻苦，投入大量時間，但工作項目逐漸無人過問，他們很快就會減少甚至拋棄相關工作。

 

在團隊層面，如果工作超出預期但沒有方法來表達工作成就的自豪感，勝利本身也就空虛無比。

 

就像貨幣有時間價值，熱情也有時間價值。你越早激發團隊熱情，就能夠越早將工作熱情轉化為工作士氣。

 

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